蔚来、理想和小鹏,各不相同

原标题:蔚来、理想和小鹏,各不相同

这 3 家公司不是特斯拉的复制品,它们已经逐渐显现出差异化的竞争力。这是电动车创业最有趣的部分。

精彩的财富奇迹永远是最吸引眼球的。

2020 年,即便是一个对购买电动车毫无兴趣的人,也会对蔚来、理想、小鹏产生最朴素的好奇:这 3 家在美股上市的中国电动车公司,股价凭什么能涨到这么高?

蔚来在 2019 年股价曾低至 1.5 美元,一年后,它的市值增长了近 50 倍;2020 年上市的理想和小鹏,股价也都一度比发行价涨了 500% 以上。

走到故事的另一面,去观察一些对于汽车公司来说更可靠的评判数据——比如销量,你会发现,上述 3 家公司同期经历的 " 震荡幅度 " 没那么高。

2019 年,蔚来最低谷时,每个月怎么也能卖出 1000 多辆车。2020 年前 11 个月它的平均月销量增长到 3338 辆。考虑到新冠疫情对购车需求的压制,这个表现确实亮眼,但它至多属于 " 表现出彩 " 的范畴。

蔚来、理想、小鹏的创始人——李斌、李想、何小鹏,对股价的反应会很平淡。那只是公司成长的外在效应。当下真正值得研究的,作为创业者,他们可能更在意很多人在谈论这 3 家公司时的一个误解:认为它们差不多,都是特斯拉的模仿者。

的确,在面对投资者所讲的故事中,它们都提到自己会成为中国的特斯拉。

客观上,特斯拉作为成功样板,帮助这几个电动车创业公司拿到了想要的启动资金。一个新兴领域的领先者并不会压制同行,反而会带动它们一起增长。2020 年 1 月,特斯拉开售国产 Model 3,这款车不仅迅速成为中国最畅销的纯电动车,甚至比很多同价位的燃油车更好卖。蔚来、理想、小鹏在 2020 年创下的销量佳绩,同样也离不开特斯拉建立的行业影响力。但这并不意味着它们只是特斯拉的同类复制品。

这 3 家诞生于中国、由不同类型创始人创办的公司,正逐渐显现出差异化的竞争力。而这正是作为一个创业故事最为精彩的部分。这些 " 造车新势力 " 的代表性公司,在其各自成长路径上到底做对了什么,是当下真正值得研究的事。

关于蔚来,我们将追踪它在用户服务体系上的进展,这是它明确的护城河,但随着 2020 年的好成绩,它也有了新的挑战;

关于理想,我们观察它在公司组织架构层面的成长。创始人李想常被评价是一个超级产品经理,但其实,他现在主要打磨的产品已经不是车,而是理想公司这个组织;

理想汽车创始人、CEO 李想,经常被评价是一个 " 产品经理型 " 的企业家。

关于小鹏,它用自动驾驶这个 " 未来技术 " 作为现在产品的重要卖点,论及对自动驾驶的投入,它确实与特斯拉最像,但也最想借此打败特斯拉。

拥有某一项特色或能力,并不能帮助品牌在市场上获胜,但这些能力或者选择,对同行和其他行业已具有很大的参考意义。

蔚来:

面对 " 保有量 " 痛并快乐着

44 万元。这可能是 2020 年蔚来最满意的数字。

截至 2020 年 11 月,它已经卖出了近 4 万辆车,平均单价超过 44 万元,这个价格与奔驰、雷克萨斯接近,比宝马、奥迪等豪华车都要贵。这是中国本土品牌此前从未做到的事情。

但在 44 万元的背后,还有一个具有隐忧的数字—— 12.9%,这是蔚来 2020 年第三季度的毛利率。从汽车产业整体看,这算是一个及格分。特斯拉同期的毛利率是 23.5%,且它的毛利率已长期保持在 20% 以上。蔚来的单车平均售价比特斯拉更高,按说,更贵的车应获得更高的毛利。

蔚来的毛利率相对较低,一个显性的原因是它目前的产能利用率还存在提升空间,规模效应还不够强。但更麻烦的是,蔚来在用户服务上花的钱,比任何汽车品牌都多。

车主购买一个年付费的套餐,蔚来的服务承诺是有专门的团队负责上门取送车,帮车主解决维修、保养、充换电、道路救援、保险等几乎所有与用车有关的麻烦事。

缜密而周到的服务,正是蔚来提升品牌定位,说服消费者愿意花更高价格买车的重要原因。蔚来创始人李斌曾在接受《第一财经》YiMagazine 采访时,将用户服务列为蔚来的 " 护城河 "。但作为蔚来商业模式的核心内容,这些服务项目背后是一块很难被压缩的成本。

相比于 2018 年年底的数据,蔚来目前的保有量是其 6.2 倍。保有量大增当然值得高兴,但对蔚来来说,这也意味着它的服务体系负担,是两年前的 6.2 倍。

" 我们如何在保有量大幅增长的情况下,保持服务原汁原味,还不能同比例增加成本。这是蔚来接下来最大的挑战。" 蔚来总裁秦力洪曾对《第一财经》YiMagazine 表示,蔚来的服务体系在财务上的最终目标就是收支基本打平,允许微亏。

在 2020 年年末的一次演讲中,秦力洪再次提到" 微亏 "这个说法,然后还补了一句," 如果变成堆人的工作,我们会很惨。"

但蔚来运营至今," 堆人 "的情况不是没有出现过。

2018 年,蔚来急着交付它的第一批车,每当一个新的城市出现了蔚来车主,公司就会在那里配备一套售后服务团队,蔚来的员工规模迅速超过了 1 万人。每个城市团队包括专门负责取送车的服务专员(蔚来车主称他们为小哥),以及与各个合作方(维修保养、道路救援、保险等)对接的员工。但在很长时间里,车主数量有限造成城市服务团队的 " 赋闲 ",每个小哥平均 1.5 天才能服务到一单。2019 年蔚来服务体系曾单季亏损 10 亿元以上,同期又遭遇融资寒冬,接下来就是意料之中的裁员,服务体系的亏损这才得以收窄。

2020 年,蔚来服务团队的总体规模其实与两年前持平,仍然在 1000 人左右,但每位小哥平均一天已经可以接到 5 单以上,在上海等保有量大的城市,小哥的接量单会更高。按照秦力洪的说法,用户的服务满意度并没有明显下降。若以上海的运营效率反观全国,理论上蔚来服务团队的整体边际效益还能做到更大。

蔚来在 2020 年升级了调度系统,根据后台数据来预判哪辆车或许即将需要上门取车帮它充电,并引导附近的小哥提前待命,以减少在路上花费的时间。实时获取车内数据的电子系统——这正是电动车创业公司们都很看重的运营优势,就像 App 运营者那样,依靠数据分析来提升效率。

为了避免堆人,蔚来在服务体系中引入了第三方合作。在保有量较低的地区,它不再急着聘用一整个团队,而是与代驾平台合作,代为培训代驾小哥,让他们接入蔚来的调度系统接单。只要 " 用户无感 " ——分不出为自己服务的是蔚来的员工还是代驾公司的人,便说明这个策略是可行的。

一边要处理服务带来的成本压力,另一边,蔚来还要继续为扩大保有量而做努力。对于一个新品牌,迅速开店永远是提升销量的最直接办法。这方面蔚来比其他电动车公司更激进,它在国内的门店数量目前接近 200 家,覆盖城市超过 111 个,且接下来还会继续在重点城市提高网点密度。蔚来的销售体系也已经在尝试引入第三方。比如蔚来在昆明大悦城开店,当地一家经营豪华车品牌的 4S 店也是其出资方之一,并负责为门店引入它已有的本地客源和服务资源,享受销售分成;门店的员工仍会由蔚来招聘,工作方式和其他展厅一样。

伴随销量攀升,2020 年蔚来的售后服务体系的负荷也面临一个快速上升期。此外,它还不能停止对服务项目的迭代升级,比如它会部署更多 20 千瓦的快速充电桩,同时它还要建更多换电站——截至 2020 年 9 月,蔚来建立了 155 座换电站,2021 年它计划新增 300 座。

《第一财经》YiMagazine 曾经报道过,蔚来的换电站可以在 5 分钟之内为蔚来车主更换电池,这是蔚来解决充电时间过长问题的解决方案。因为电池尺寸标准不同,这项服务只有蔚来车主才能用,而且换电服务对很多蔚来车主是终身免费的。

蔚来一开始就知道,建换电站是个亏钱但可以帮公司赚到口碑的生意,它能做的就是尽量少亏一些。蔚来的能源团队即将投放新一代的换电站,建设和运营成本是旧版本的 1/3,每个换电站的电池数也从原来的 5 块增加到 8 块。

一直以来汽车产业都是以重资产、重运营著称,但蔚来坚持走了 7 年的这条路,看起来是一个比传统汽车公司更重的模式。既要增长,又要降本,还要确保输出稳定的服务——可以预见,这家公司注定会长期处在多重矛盾的拉锯之中,但最终只要消费者满意,蔚来的脚下就是活水,一切便可以继续。

理想:

要让目标用户说出 " 我没的选 "

" 我没的选。" 生活在成都的刘翔 2020 年 4 月买了理想汽车的首款量产车理想 ONE。每当有人问起他的 " 尝鲜理由 ",他总是这么回答。

" 说实话,这辆车并不吸引我。外形挺平庸,悬挂硬邦邦的,过颠簸路面不太舒服,音响还很糟——我之前对车内音响很讲究。" 刘翔一口气列举了理想 ONE 的诸多缺点,最后又重复了那句 " 但没的选 "。

理想 ONE 为何成了刘翔的 " 唯一选项 "?购车前,他脑中有一张清晰的需求清单,区分出刚需和个人偏好。刚需有两条:一辆 3 排座椅的 SUV,用来全家周末自驾游,两个孩子都需要安全座椅;可以在线更新的智能化软件系统。

第一条刚需排除了充电时间长、不适合跑长途的纯电动车,第二条则排除了那些传统的燃油车。刘翔的上一辆车是 2013 年上市的凯迪拉克 XTS,这是当年少有的大液晶屏、车载系统体验靠近智能手机的车型。最后,他发现剩下的答案只有理想汽车 2019 年上市的增程式电动 SUV ——理想 ONE。

刘翔这样的购车决策过程,可能是理想汽车的创始人李想最希望看到的。这和他开发这辆车的逻辑完全重合,也证明他和同事那些反汽车公司传统的做事方式奏效了。

在中国的电动车市场,目前只有理想 ONE 选择了一种名叫 " 增程式电驱动技术 " 的解决方案——用一台发动机 + 一台发电机将油转化为电,再将电输出给驱动电机,让整辆车跑起来,富余的电会被充进电池。

相比传统燃油车,增程式能让发动机始终处于效率最高的运转状态,所以省油,而整车的各个系统是靠电提供能源的,它也能采用纯电动车一样的电子电气架构,以及带来纯电驱动的加速平顺、提速快等优势。

说到缺点,用来串联电池和电动机的发动机系统很复杂,技术开发成本高,减排效果不如纯电动车。所以大多数汽车公司都把增程式看作一种过渡技术,不愿花精力研发它。在理想之前,最著名的增程式电动车是通用的沃兰达,但 2019 年 3 月它彻底停产了,就在理想 ONE 上市前一个月。

选择成为 " 少数派 ",这甚至给理想公司的融资和造车带来麻烦。投资人和供应商不相信这个产品能卖得动。但这款车在 2020 年 11 月卖出 4646 辆,在中国市场 30 万元以上的 SUV 中排名第八——没有一个本土品牌车型在价格和月销量上同时超过它,包括蔚来。考虑到这是一款上市两个月、只在 50 多个门店销售的新车,理想 ONE 算得上畅销。

在解释理想 ONE 的卖点时,李想表示,理想公司是造了一辆最适合 " 中国家庭用户 " 的汽车——呃,所有在中国卖车的公司都说过同样的话:他们的某某车型是面向家庭用户的。谁都知道这是市场的买车主力。所以,如同说 " 做正装是要卖给商务人士 ",造车是为了卖给家庭,乍一听是个正确而无用的市场界定。

但理想确实是基于这个最普遍的用户定位,造出了一款技术与众不同的车,还卖出去了。这背后的故事或许是理想汽车最值得同行参考的地方——普遍并不意味着模糊和虚无,普遍性的需要完全可以被一一拆解,精准回应。

理想 ONE 的产品定义,基本是由李想本人在 2015 年创业做汽车之初就确定的。他是一位被投资人评价为 " 产品经理型 " 的创始人。在此之前他创办了中国最大的汽车资讯平台 " 汽车之家 "。他是中国最早的一批特斯拉车主,也是蔚来最早的投资人之一。

开发理想 ONE 的过程中,李想基于 " 用户思维 " 一遍遍地向投资人、合作伙伴解释为什么增程式是最合适当下环境的一种选择。从大的战略判断,理想和特斯拉差不多:面对像刘翔这一代的汽车主力消费群体——他们已习惯了智能手机带来的智能化体验,智能化的汽车产品顺理成章地成了一种刚需。汽车要实现智能化,整车的电子电气架构必须基于电动车来开发。

但具体到当下的产品规划,李想的判断依据中出现了各种 " 找不同 ":中国家庭没有美国那样理所当然的停车位和充电桩;不少人生活在冬天需要暖气的城市,到了冬天纯电动车的续航里程会大幅降低——这些都是在加利福尼亚体验出色的纯电动车在中国遭遇的短板。所以他认为在充电没法像加油那么方便的阶段,发动机还是必须的。

把 " 用户思维 " 这个抽象概念转化为现实中具体要做的每件事,也就是要把李想本人的商业逻辑具象为一辆 30 万元左右三排 6 座的增程式 SUV ——理想汽车展现了一套不同于传统汽车公司的组织架构和做事方式。

没有聘请咨询机构,也不做问卷调查或是焦点小组访谈,理想汽车产品战略总监张骁和同事了解用户的方式很 " 原始 ",就是去观察他们的实际行动:看看家庭到底喜欢什么样的车,喜欢什么样的配置,究竟哪些是共性的刚需。

而后这些信息会用来帮助团队做各种产品配置取舍。比如,理想 ONE 的第二排是电动座椅,并增加了座椅加热,但没有座椅通风,理由是考虑到坐在这个位置上的很有可能是家庭成员中的老人和小孩,费力的手动调节装置对他们是很不方便的,另外,老人对寒冷更敏感,暖和是他们的刚需。

" 以前大家都说年轻人喜欢个性的小车。但我们发现,年轻人其实喜欢雅阁、凯美瑞这样的大车,因为他们喜欢在同价位有更大的空间。如果 30 万元能买到宝马 X5,就不会有人买 3 系了。" 张骁对《第一财经》YiMagazine 说。

他的这个 " 产品战略 " 岗位,在传统汽车公司中是不存在的。汽车制造工业过去一直遵循线性流程——按造车的不同环节划出不同部门,各自权责明确,因此从未有一个部门会从头到尾参与开发一辆车的全过程。如果有人做了该部门任务表以外的事,反而会惹麻烦和引起反感。

在理想汽车,张骁和他的团队会在一款新车的概念定义阶段便带着从消费者那儿 " 聊 " 来的各种信息,参与到讨论中,在随后的设计、销售、市场、以及用户反馈环节,张骁都需要全程参与,确保这辆车能真正贯彻 " 以用户为中心的理念 "。

理想汽车要求员工们对不同的话题发表意见,因此采取了一种网状的组织架构。例如,为了确定一个手机端 App 的功能,除了负责的工程师,相关的内饰设计师、车载系统设计师、供应链工程师,甚至销售团队也要参与进来,因为这涉及到对用户的演示。所有人共同参照一套议事流程确定方案,最终的决定权,不再只属于那个叫 " 领导 " 的人,也有可能会属于一线负责的工程师。

这套机制的核心是信息透明:大家都要用 " 说人话 " 的方式,把自己关于这个项目所知的核心信息解释清楚,信息不再由领导者垄断。理想有一个内部平台,确保所有人都可以知道其他同事的工作进展,而这个组织管理思路是李想在创办汽车之家时就实施的。

" 我们最忌讳的就是大家‘憋大招’——把自己手里的业务都捂着,不让别人看,直到某一个节点,突然蹦出一个东西。我们希望每个人的工作进度都能对大家透明。" 张骁说。

新一代的智能化汽车,已经不是一件拥有完整说明书的硬件制造工作。李想在 2018 年就提出,过去的线性管理无法支撑智能化软件开发,以及用户交互平台、销售系统的建立。" 这些工作之间都高度关联,需要实时的跨部门协作。" 他说。

理想汽车的专业工程师们必须要习惯那些来自非专业人士的 " 指指点点 "。理想 ONE 针对遮阳板设计方案的评审过程中,第一版方案遇到反对声音,负责设计的工程师第一反应是 " 我没错,这是一个成熟方案 "。但后来他还是被说服了。因为所有人开始一起梳理,如果自己是车主,对遮阳板有怎样的需求:它应该是长方形的,视觉上更舒服,化妆镜应该是滑盖的而不是翻盖的,用起来更顺手也更有豪华感 …… 他们还梳理了所有豪华车的遮阳板方案,发现绝大多数都是这类方案。工程师最终同意修改。

刘翔加了李想的微信,在第一次试驾后,他就向李想抱怨了 " 掉价 " 的音响系统,并建议能不能用户付费加配置,把音响换得更好。他原以为会得到对方一个客气的感谢,没想到李想认真地拒绝了这个建议,并解释原因:他也想让车内音响更好,但理想 ONE 是新品牌的第一款车,大牌的音响厂商不愿意合作,所以没法在现阶段提供更好的配置。

在理想内部,有一个解决一切分歧的 " 指挥棒 ":回归用户需求。有意思的是,当汽车上市之后被用户投诉存有这样那样的问题时,理想又会用像对待同事一样的口吻," 就事论事 " 地回复他们。

在同事眼中,组织管理是李想现在花心思最多的地方。他让公司效法 Google 所倡导的 OKR 考评体系,他会要求每个员工都阅读几本关于思考方式的书,创业早期他还买了市面上最好的车让员工去体验。" 不少同事是从自主品牌来的,之前可能都没做过 20 万元以上的车,得提升审美,让大家知道什么是最佳解决方案。" 张骁说。

在公司规模较小时,组织创新还比较容易落地,公司变大之后,要保持就很难。再先进的管理机制也没法保证不染上大公司病。如何让数千人都像李想一样思考问题,这是理想汽车在它发展的下一个阶段最值得被观察的课题。

小鹏:

把未来作为当下的卖点

如果一定要说蔚来、理想、小鹏 3 家公司里谁最像特斯拉,答案可能是小鹏汽车,理由是 " 自动驾驶 "。

特斯拉在续航里程、做工质量、交互系统方面,相比同行并没有领先优势,但在自动驾驶——准确地说是高级驾驶辅助系统——的体验上,它仍然领先。对于特斯拉来说,自动驾驶已经不是未来愿景,而是争夺消费者的重要武器。

在寻找产品差异化竞争力的过程中,小鹏也很快悟到了这个关键点。

特斯拉在自动驾驶领域实现了全栈自研,也就是把与自动驾驶相关的软硬件技术、算法、工具、数据系统都掌握在自己手中。这么做的最大好处是能实现快速升级。小鹏是除了特斯拉之外,唯一宣布要实现自动驾驶全栈自研的汽车公司。百度曾经考虑过投资小鹏,要求是自动驾驶研发由百度阿波罗来做,最后双方未能达成协议。

小鹏汽车登陆纳斯达克当天,纽约证交所外展示了一辆小鹏 P7 电动车,高级驾驶辅助功能是其最大卖点。

比较蔚来、理想、小鹏 3 家上市公司 2020 年第三季度的财报,小鹏汽车的销量最低,研发费用最高。小鹏汽车有近 5000 人,其中超过 2000 人是研发人员,但小鹏不愿意公开自动驾驶团队的具体人数。

"10 年内,智能电动车的标签就是自动驾驶。" 何小鹏在 2020 年 " 小鹏汽车智能日 " 的活动上说。程序员出身的他,特意把这场发布会的时间指定在 10 月 24 日——中国程序员日,说得再明白一点,就是他希望 " 自动驾驶 " 这项代表着汽车产业系统程序开发能力顶峰的功能,日后能成为小鹏汽车的核心优势。

何小鹏和马斯克曾在社交网络上争论过激光雷达的技术路线,特斯拉也曾指责小鹏对其自动驾驶团队的挖角,但他们二人的经历又确实有很多不谋而合的地方:他们都是通过卖掉上一个创业项目实现财务自由,最开始都是以投资人的身份进入电动车领域,到后来自己做了 CEO;这两位 CEO 都对离现实生活很遥远的古怪技术感兴趣——马斯克扶持了胶囊列车,梦想登陆火星,何小鹏有段时间则热衷研究 " 海底城市 ",在和同事闲聊时,他认为将来人类生活肯定需要扩展到海洋。

那些只开发自动驾驶技术的创业公司动辄数亿美元的融资额度表明这类项目的研发过程就像一台 " 强力碎钞机 "。对于一个汽车公司来说,在早期量产车还没上市时,选择重度投入往往需要顶住压力。

2019 年 6 月,何小鹏在微信朋友圈里发了一张著名的照片,是他和李斌、李想的合影,配文是 " 三个苦逼,在忆苦思变 "。当时确实是电动车创业公司整体最困难的时期,3 家公司遇到的难点各不相同。为了扩大销量,小鹏大幅提升了量产车 G3 的配置而售价变化不大,遭到了老车主的强烈反弹,销售受到影响;时逢 C 轮融资,投资人提出的要求也是小鹏应该改善经营状况,更专注于活下去。

" 在我们融资最困难的一段时间,整个公司都在控成本,就在那么难的情况下,小鹏汽车对自动驾驶的研发投入依然保持了很强力度。" 小鹏汽车自动驾驶团队负责人吴新宙对《第一财经》YiMagazine 说。

自动驾驶技术的领先与否,体现在各种不同行驶场景均能实现无需驾驶员手动的自主操作。特斯拉的驾驶辅助系统,目前比所有产品领先一代技术,已经可以在不少城市道路实现这一点,而且它还会加快拓展应用场景的种类。

对此,小鹏以 " 本地化 " 为竞争策略,也就是让自动驾驶更适合中国本地路况。直面对标难度大,但这一点的发挥空间确实不小。

" 业界有个段子说,在国内路测一公里等于在美国跑十公里。" 吴新宙说,他原本是高通的自动驾驶负责人,出于工作习惯,他每到一个城市就喜欢观察路况,每次看到新情况就会想算法应该怎么去识别。小鹏的研发总部位于广州,这里更让吴新宙感觉吃惊,中国的道路划线可以这么复杂:" 美国的交通复杂程度没有中国这么高。我第一次到广州,一下飞机就被减速带的导入线惊呆了,问这是什么东西,我怎么没见过啊!国外真的没有这个。"

按照吴新宙的归纳,从自动驾驶的专业视角,中国的道路有以下特点:经常有长距离、大曲率变化的道路,而且一个匝道上有好几个车道,反复汇流、分流;路上有很多施工场景,交通标志的种类也多;道路参与者很多—— " 我甚至在高架上看到过行人和电瓶车。" 吴新宙说。

一个普通的驾驶者自己开车,不会认为上述因素有什么 " 夸张 " 之处,就算是在一个陌生的行车环境,也能很快适应。但从自动驾驶系统的角度,每一个没遇到的情况都可能是风险点。这就使得自动驾驶系统越来越成为一项有本地特性的技术。这给了小鹏这样的公司构筑技术壁垒的机会。

小鹏在自动驾驶的研发上敢花钱,同时思路又很务实。他们并不是追求一步到位的完全自动驾驶,而是确保已有的技术研发成果匹配量产车辆,以提升它的市场竞争力。

现阶段小鹏面对消费者拿出的是 3 个自动驾驶技术卖点:1. 场景覆盖率高,尤其是中国特有的场景,比如高架桥下的复杂道路;2. 人工接管率尽可能低,每推出一个功能,比如自动泊车,就要确保驾驶员真的可以全程放手,而不必随时小心;3. 汽车自动变道的体验要保证在中国的高速公路上能像个 " 老司机 " 那样,从容、敏锐地换道。

上述最后一条,按计划,要在小鹏 2021 年年初发布的 XPilot 3.0 系统上实现。而整体这些卖点,将在 2021 年上半年被验证它们对于新车销售的实际意义。

与此同时,小鹏已经在研发下一代车型的自动驾驶技术——激光雷达可能被融合到传感器方案中,高速道路的自动驾驶功能也将延伸到城市中 …… 未来自动驾驶在中国的应用,就是要这样一个一个场景地去突破,最终融入消费者的日常用车生活中。

来源:第一财经YiMagazine

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